「基因」决定商业能力
与甲骨文等传统 IT 公司相比，谷歌这类互联网公司在企业文化、管理方式上存在的差异很大。比如，现任谷歌云 CEO Kurian 习惯自上而下的管理模式。
相比之下，谷歌以消费者为核心，重技术，工程师文化占据主导，倾向于扁平化、协作式管理。
尽管，过去重视技术驱动着谷歌获得较高的市场利润，但该策略放在企业端完全不奏效。「技术并非唯一因素，现阶段，技术更多是秀肌肉、背书，云计算归根结底要实现商业逻辑闭环。」阿里云员工刘伟告诉极客公园（ID：geekpark）。
但是，谷歌云技术实力过硬，却不知道如何与企业的 IT 部门打交道。一位前谷歌高管曾说，在某些情况下，将谷歌工程师直接推到客户面前是一种极大的风险，因为他们缺乏足够的耐心，来帮助客户解决技术故障。而往往一些大型企业客户希望云服务商与自己保持紧密的合作联系，这些大企业的要求，谷歌的工程师都不能适应。
云产品也不是依靠单点能力输出，赢得客户，更多的是通过多点能力的组合，以及全面、整体的云解决方案。
谷歌云的销售打法可能有意识地倾向于做单一企业的大单，不具备可复制性，但是有轰动效果。
「目前，亚马逊 AWS 的云生态做得最好，包括云上的 SaaS 服务提供商，ISV（独立软件开发商）、SI（业务集成商）等，比如，帮助企业迁移上云，数据库服务，软件服务等。当然，SaaS 生态只是一部分，云生态还涉及很多。」阿里云郑杰说。
谷歌云一直没有建立起一个可以与亚马逊 AWS、微软 Azure 匹敌的生态合作伙伴渠道体系。仔细观察会发现，无论是亚马逊 AWS，还是微软 Azure，每一年的云产品发布均有合作伙伴的身影，甚至一度将合作伙伴推向前台，占据绝对 C 位。
云竞争的本质是生态圈的竞争，这个生态圈不仅包括产品、技术，还包括不同行业企业客户、渠道伙伴，甚至是竞争对手，为各种市场提供服务，包括高端、中端市场、SMB（中小型企业）市场等。
细分领域有无数 ISV 比我们懂得多，这种行业应该是 ISV 引领我们，我们要往后退。
